以全球一体化石油公司视角来看，10年一个跨度，本世纪初上游无疑经历了黄金十年，油价从最初约20美金一路高歌到140美金，上游利润贡献一度超90%，下游则愈显鸡肋，甚至出现剥离呼声。第2个十年则相反，油价急转直下，下游零售不仅作为一体化业务结构的风险对冲器，帮助巨头们锚定既有市场销售通路，弥补油价下跌利润损失，而且零售业务作为接触新兴顾客和消费趋势的连接器，为公司在增长缓慢的成熟市场中拓展新价值来源，扮演日益重要的角色。 BP作为大型国际石油公司，一向以快速资本运作及业务创新著称，老于整理了一下2017年搜集到的BP零售业务相关报道，和大家分享其中一些解读。

解读1：下游零售，重要性凸显+消费新趋势 

   媒体节选：路透社2017年3月  

BP对低迷炼油毛利失去耐心，它将处置一些现有炼厂不再新建，并聚焦零售等下游。BP下游业务负责人Tufan 对媒体表示，公司将更加谨慎管理（中下游）资产，为保持健康收益结构而卸掉一些包袱。BP将发力其包括庞大加油站网络在内的下游业务，使其自由现金流到2021年再增加30亿美元。

媒体节选：http://www.telegraph.co.uk 2016年12月 

德国零售业专家Sven Wucherpfennig, Alvern Media,探讨加油站和便利店提供高质量餐食服务的新趋势和消费者生活方式转变带给零售业的商机：

“…德国人移动出行达到空前水平。据统计，自己下厨的人仅42%，这给予“便当美食”服务概念巨大市场空间…”便利餐饮和高档美食的界限愈发模糊。我们已会看到，开放式厨房、高品质食品和众多价格适中的食材出现在德国加油站。加油站不只售卖油品，人们将看到更多胃口大开，可自选搭配的美食（如沙拉、汉堡、冰淇淋等新鲜食品）。在美国，这些趋势和新概念熟食及面包坊正挤压传统餐厅的生存空间。 在德国，“便当美食”概念大行其道。冲动即兴食品消费从2010年8亿欧元上升到2014年的10亿欧元。越来越多的订制高档食品，如新鲜素食披萨或蓝莓酸奶美食，出现在加油站，这仅仅是个开始……” 

加油站正成为连接顾客消费和企业市场营销的全新触点。那些聚焦新兴移动人群，触发冲动消费的商家，必须重视这个平台，加油站油枪、前庭、门窗、电子屏幕等每一寸潜在销售和广告位，已是争夺焦点”。

老于点评： “非油化”本身不是新闻，但非油的具体内容，却在“与时俱进”。在中国的电商浪潮下，油品由于其“不可快递性”，油站将是为数不多必须到店消费的刚需场景，推动其价值超越石油，成为线上线下各种零售巨头的直接触达和拉拢日益增长的移动顾客的重要前线。严格市场准入，也使其稀缺性有增无减。（注：十年来中国加油站规模扩张不超15%，而零售总量增长超过50%）

解读2:不仅发展非油，更力求油品与非油品的有效互动

  BP新闻稿节选：2016年12月

BP与伍尔沃思（澳洲食品零售巨头）开展为期10年合作，伍尔沃思在澳洲超过500座油站和便利店将改换BP品牌，并入BP在澳洲原有360座油站和便利店网络中，统一由BP运营。 

BP将成为伍尔沃思“每日惊喜”忠诚度计划的重要伙伴，顾客在BP品牌消费油品和便利商品均可统一积分。原伍尔沃思并入BP的527座加油站保留每升4便士的折扣，原BP油站同步执行该折扣，确保向顾客传递高质量油品与营销服务的统一信息。双方把高质量油品、忠诚度计划、营销折扣和全新的高档即食和生鲜食品在内的一系列产品和服务组合，汇聚在一个名为“Metro at BP”的全新服务品牌下，向消费者推出。

老于点评：非油品尝试不仅是简单“植入”，而是基于洞悉消费者出行相关需求与演变，打造包括产品组合、品质、营销与顾客关系管理在内，打破油品与非油商品界限的整合消费体验。早期石油行业便利店的外部合作尝试，多半是简单委托或外包经营，BP显然试图跨越这种方式，为顾客提供更加完整丰富，基于独特产品组合、营销互动与专有品牌的一站式服务。

解读3: 开放合作，优势互补，借助外部力量

   媒体节选：telegraph.com2016年12月 

BP计划把它与M&S百货在英国油站食品零售方面的成功合作复制到3个新市场，它正与数个零售伙伴商洽。 

BP下游业务负责人Tufan Erginbilgic 称之为一个全球战略，旨在提升其超过1万7千座油站的销售额。同时它也在继续扩张与M&S自2004年起在英国的合作，目前该合作覆盖248座油站并计划1年内再增加50座。BP英国油站合作模式包括自有品牌油品及M&S商品的销售，以及BPWild Bean品牌咖啡。食品销售已大幅提升了油站总销售额。Tufan说，在一个典型M&S合作油站，非油品销售额已超越油品。约40-50%顾客是专程来油站便利店消费，而不购买油品。 

BP一直在扩张这种模式，在6个国家开展合作或测试，在德国，它与超市巨头REWE结盟计划覆盖1000个油站。 Tufan 说，BP正在另外3个新市场与潜在伙伴商洽，包括美国，它是BP最大单一零售网络，有超7000座BP油站。但由于很难找到覆盖全美的单一零售商，这种合作开展会比（在其他小国）复杂。 

BP油品营销业务年利润约20亿美金，其中油站是大头，被公司视为独立于油价波动风险的稳定收入来源。BP在英国有1200座油站，其中约300座自营，并与M&S开展合作。M&S 表示，与BP合作使之在过去不可能的地方拥有零售店面，极大拓展了市场触达。

老于点评：聚焦一个业务，一般公司会招兵买马自己干，BP有所不同，主动采取灵活姿态，与零售商开放合作，这与BP多年探索不无关系。 

巨头中，BP向来突破传统敢为人先，多年前就积极推动当时还颇受争议的碳排放、新能源议程，非油方面也有各种尝试，累积不同模式的成败经验，发展出其独特的合作共赢之道。它选择的伙伴，要么了解当地市场和关系，要么拥有专业领域实施经验，BP在分享自己奶酪的同时，显著降低新市场进入和项目实施风险，加速试错过程。通读BP最近一期下游战略，还贯穿一个关键词“resilient”，即保持业务结构对市场变化的灵敏反应与可塑性。与外部伙伴合作，市场开拓期可避免在不擅长的领域高风险投入，在行业拐点时，增加找到接盘侠的机会。当年BP退出俄罗斯TNK石油，去年转让上海赛科石化股份，都是获得超高回报后，合作伙伴接盘，自己变现退出的经典案例。

巨头的开放合作尝试引发我们思考，面对行业剧变的机遇与挑战，是固守还是求变，乃至引领变化？如果求变，我们是自己完成转型升级，确保全程安全可控，还是开放合作，利用外力推动，加速变革并化解风险，其效果可能会大不一样。